일본의 히든 챔피언들 [2009-06-15] 전략
지난달 말 일본의 인터넷 조사 업체인 마크로밀의 도쿄 본사 휴게실. 150㎡ 남짓한 깔끔한 공간 아래로 도쿄 도심 일대가 한눈에 내려다보였다. 바에는 각종 커피는 기본이고, 심지어 짐빔이나 잭다니엘스 같은 위스키까지 놓여 있다. 모든 음료는 불과 100엔. 직원들은 카페처럼 삼삼오오 모여 이야기꽃을 피웠다. 운동시설과 안마기도 완비돼 있었다. 규모가 작긴 하지만, 시설만은 구글 등 세계 최고의 IT 기업 못지않다. 후쿠하 야스노리(福羽泰紀·44) 마크로밀 회장은 "직원들의 성과에 대한 최소한의 보답"이라고 말했다. 지난해 이 회사는 254명의 직원이 매출 74억엔, 영업이익 22억엔을 올렸다. 영업이익률은 30%에 달한다. 글로벌 경기 침체를 무색하게 하는 경영 실적이다.
인터넷 도입 초창기만 해도 일본은 인터넷 불모지라는 이야기를 들었다. 야후 재팬 외에는 변변한 인터넷 사이트도 별로 없었다. 그러나 최근 일본 인터넷 산업에 소리 없이 '히든 챔피언(Hidden Champion)'들이 속속 등장하고 있다. 히든 챔피언이란 독일의 헤르만 지몬(Simon) 박사가 창안한 개념. 규모는 작지만 전문화를 통해 경쟁업체가 넘볼 수 없는 경쟁력을 갖춘, '작지만 강한' 기업들을 말한다. 이들은 대개 소자본으로 출발했지만, 틈새시장을 선점한 뒤 전문화해 고속 성장과 약 20~50%의 높은 이익률을 이뤄낸다. 잇큐(고급호텔 예약 시스템), 소넷엠쓰리(의료 정보), 가가쿠닷컴(가격 비교), 구루나비(식당 예약) 등 업종도 천차만별이다. 최근 다시 닥친 경기 침체로 일본 경제가 몸살을 앓고 있지만, 이들만은 예외다.
이들의 부상(浮上)은 기업 혁신의 대가 제임스 챔피(Champy)가 제시하는 '아웃스마트(outsmart)' 전략을 연상케 한다. 남이 보지 못하는 시장을 민첩하게 먼저 발견해 잠재적인 경쟁 업체들을 따돌리기 때문이다.
■ 남이 미처 못 본 시장을 발견하라
1999년 가을, 모리 마사부미(森正文)씨는 도쿄 신주쿠(新宿)의 밤거리를 걷고 있었다. 그는 닛폰생명보험을 그만두고 경영 컨설팅업체 '프라임링크'를 설립했지만, 컨설팅 고객을 잡기란 하늘의 별 따기 같았다. 방금 전에도 한 고객사의 업무 입찰에 들어가 "무슨 일이든 잘 해내겠습니다"라고 했다가 "무슨 일이든 잘한다는 말은 정작 잘하는 게 없다는 뜻"이라며 핀잔만 듣고 나온 터였다.
낙담한 그는 '자신만이 잘할 수 있는 일'을 골똘히 생각했다. 하염없이 걷던 그의 눈에 휘황찬란한 호텔의 불빛들이 문득 들어왔다. 자신의 처지와는 동떨어진 듯한 밝은 불빛이었다. 그런데 모리씨는 문득 이상한 점을 발견했다. 의외로 화려한 불빛들 사이에 불 꺼진 방들이 많았던 것이다. 특히 고급 호텔일수록 불 꺼진 곳이 많았다. 그의 뇌리에 "저 방들을 내다 팔 수 있다면 충분히 돈이 될 텐데"라는 생각이 스쳤다. 영업이익률 50%(지난해 매출 26억엔, 영업이익 13억엔)의 강소(强小)기업 잇큐는 그렇게 시작됐다.
모리씨는 이듬해인 2000년에 고급 호텔 인터넷 예약 서비스를 내걸면서 잇큐(一休)라는 회사를 창업했다. 잇큐는 모리씨가 키우던 개의 이름을 딴 것. 동시에 '한 번 쉬어간다'라는 의미가 있고, '1급(一級)'과 일본어로 음이 같다는 점도 참작됐다.
비즈니스 모델을 설명해 달라는 요청에 모리 마사부미(森正文) 사장은 종이 한 장을 꺼냈다. 삼각형인데, 꼭대기 부분 10% 정도만 파랗게 칠해져 있었다. "전체 호텔 중 우리가 거래하는 호텔은 위의 파란 부분뿐입니다." 극소수의 고급 호텔과만 거래한다는 것이다.
일본은 중저가 비즈니스호텔이 발달돼 있고, 고급 호텔보다는 비즈니스호텔 예약이 훨씬 활발하다. 고급 호텔의 예약에 초점을 맞춘 모리 사장의 사업모델에 대해 당연히 주변에서는 "비상식적"이라고 고개를 저었다. 그러나 그는 고급 호텔들의 불 꺼진 방들을 떠올리면서 자신감을 유지할 수 있었다.
90년대 초반 시작된 일본의 경기 침체가 장기화하면서 특히 고급 호텔의 타격이 컸고 그들은 새로운 고객을 찾고 있었다. 인터넷으로 고객을 모아준다고 하면 방을 저렴하게 확보할 가능성이 충분히 있어 보였다. 모리 사장은 직접 사업 설명서를 들고 가 부딪쳤다. "인터넷으로 고객을 확보해주겠다"고 하자, 이들은 대부분 미심쩍어하면서도 생각보다는 쉽게 사업 제안을 받아들였다.
고객 입장에서는 온라인으로 예약할 경우 객실료가 최대 70%까지 저렴하다는 점이 매력이었다. 그 결과 아무도 생각 못한 틈새시장이 생겨났다. 고급 호텔을 체험하고 싶지만, 지갑이 얇아 호텔은 좀 버겁다고 생각하던 30~40대 네티즌들이 대거 몰렸다. 10대·20대 회원이 대다수인 일반 인터넷 사이트와는 달리, 이 사이트는 30·40대 회원이 69.6%에 달한다.
지금 이 회사와 거래하는 호텔과 료칸은 1106개이며, 회원 수는 182만명을 넘는다. 7년 만에 매출은 20배, 영업이익은 38배가 됐다. 직원이 70명도 되지 않는 회사로서는 놀라운 성과다.
노나카 이쿠지로(野中郁次郞) 히토쓰바시대 명예교수는 자신의 책 '씽크 이노베이션'에서 "보이지 않는 본질을 꿰뚫는 능력이야말로 무엇보다 경영자에게 요구되는 것"이라고 지적했다. 그는 또 "논리적으로 도출하는 분석적 가설이 아니라 강한 생각, 직관과 문제의식이 보이지 않는 것을 보이게 만든다"고 했다.
잇큐를 비롯한 일본의 인터넷 히든 챔피언들 역시 마찬가지였다. 그들은 공통적으로 '시장이 어떻다'는 분석에 머물지 않았다. 대신 자신이 가진 역량이 시장에 접목될 경우, 어떤 새로운 시장이 창출될지를 창조적으로 생각했다.
온라인 제약 마케팅 대행업체인 소넷엠쓰리(So-net M3)도 불가능해 보이던 시장에 진입해 새 시장을 창출한 사례다. 맥킨지 컨설턴트였던 다니무라 이타루(谷村格)씨는 1990년대 말 소니의 인터넷 사업 자회사인 소넷으로부터 의료 정보 서비스의 사업성 조사를 의뢰받아 수행하다가, 두 가지 사실에서 '기회'를 포착했다.
첫째, 약을 구입하기 위한 정보를 찾기가 매우 어렵다는 것이다. 일본에서 효능, 부작용 등 약과 관련된 자세한 정보를 일반에 널리 퍼뜨리거나 광고하는 데에는 규제가 따른다. 제약업계는 의사에게만 약의 효능을 자세히 알릴 수 있다.
둘째, 제약업계의 마케팅 방식이 매우 고비용 구조라는 것이다. 지금까지 제약업계의 마케팅이란 단순했다. 계약직 영업사원들을 고용한 뒤 발품을 팔아 유인물과 판촉물을 들고 의사들에게 찾아가도록 하는 것이 그것이다. 대기업의 경우 영업사원 유지에 매년 수백억엔을 쓰고 있었다.
이 두 요인 때문에 제약 마케팅 시장은 진입 장벽이 높다고 간주됐다. 그러나 다니무라씨는 거꾸로 생각했다. 영업사원을 수백명 고용해 마케팅을 대행하는 대신, 인터넷으로 신약을 홍보하면 된다고 본 것이다.
그는 의사들에게 자신의 사이트 취지를 알려 가입시키는 한편, 제약업체에는 마케팅 대행을 제안했다. 제약사는 인건비를 덜 수 있어서 좋고, 의사는 번거롭게 여러 영업사원을 만나지 않고도 많은 정보를 한꺼번에 접할 수 있어서 좋다는 것이다.
편리하다는 입소문이 나면서 의사들은 사이트에 가입하기 시작했고, 제약업체들도 일거리를 맡기기 시작했다. 소넷엠쓰리에 수수료를 내고 사이트에 제품 정보를 올리기 시작한 것이다. 제약사들의 제약 마케팅 비용은 보통 회사당 수백억엔에 달했는데, 소넷엠쓰리에서는 그 1%도 안 되는 수억엔으로 효율적인 홍보가 이뤄졌다. 소니는 다니무라씨에게 사장직을 맡겼고, 그는 소넷엠쓰리에 사재(私財)를 투자해 약 10%의 지분을 확보했다.
가입자 증가와 고객(제약사) 증가의 선순환이 이어진 끝에 소넷엠쓰리는 '의료 정보의 야후재팬' 자리를 확립했다.
2000년 창업한 소넷엠쓰리의 매출과 영업이익은 지난해 85억엔과 40억엔으로, 영업이익률이 47%에 달한다. 소넷엠쓰리는 최근 영역을 미국, 독일, 한국 등 해외로도 넓히고 있다. 특히 한국에 현지 법인을 설립하고, 국내 업체인 메디게이트(www.medigate.net)와 협력해 의료정보 서비스를 시작했다.
일본의 인터넷 히든 챔피언의 또 다른 특징은 전문화다. 이들은 초기 시장 발견으로 얻은 수익에 만족하지 않고, 다른 경쟁자가 쫓아오지 못하도록 연구개발(R&D)에 투자한다. 경쟁자가 시장이 생긴 것을 알아차렸을 즈음엔, 이미 이들은 쉽게 따라잡기 힘든 데이터베이스와 노하우, 업무 시스템으로 무장해 있다.
인터넷 설문조사·분석 기업인 마크로밀이 좋은 사례다. 후쿠하 야스노리 회장을 포함한 3명의 창업자는 취업 전문회사인 리크루트에서 시장 조사 업무를 담당했는데, 지난 2000년 도쿄 니시아자부(西麻布)의 원룸에서 마크로밀을 창업했다. 보통 한 달에 200만~300만엔이 드는 일반적인 방문 설문조사에 비해 인터넷 조사업은 적은 경비로 24시간내에 조사결과가 제공돼 전망이 좋다고 생각한 것.
4000만엔으로 창업했는데, 의외로 반응이 좋아 매출이 급신장했다. 창업 만 2년째인 2002년에는 매출이 3억8000만엔에 달했다. 그러나 후쿠하 회장은 고객사 경영진들을 만나다가 뜻밖에도 고객사들이 인터넷 설문조사에 별로 만족하지 않고 있다는 점을 알게 됐다.
비용이 낮다는 점은 큰 강점이었지만, 신뢰도가 여전히 낮았다. "안 보이는 상대의 대답을 어떻게 믿느냐, 참고용일 뿐"이라는 식이었다. PC에 익숙하지 않은 고객사 직원들이 쓰기 어렵다는 반응도 많았다. 이에 마크로밀은 과감하게 재투자를 결정했다. 한 해 매출의 3분의 1 수준인 1억엔을 들여 자사의 인터넷 설문조사 시스템을 대폭 보강키로 한 것.
2003년 선보인 새 설문조사 시스템은 설문 작성이 보다 간단해졌다. 매뉴얼과 간단한 교육만 받으면 초보자라도 시장조사를 할 수 있을 정도였다. 일부 고객사는 담당자가 스스로 설문 대상자를 선택하고 설문을 작성해, 혼자서 시장 조사를 진행하기도 했다. 조작이 쉬워지면서 마크로밀 직원들의 생산성도 높아졌다. 직원 1명당 10개 이상의 조사 프로젝트를 동시에 수행하는 게 보통이 됐다.
또 신뢰성을 높일 수 있도록 패널을 2배(2002년 7만명→2003년 13만명)로 늘렸다. 2004년 기업 공개로 자금이 확보되자, 2006년에는 다시 5억엔을 투입해 시스템을 개량했다. 자동으로 보고서를 작성해주는 기능 등이 추가됐다.
이렇게 신뢰도, 기능, 사용성이 모두 개선되자 시장의 반응은 확 달라졌다. 2003년부터 2008년까지 마크로밀은 매년 매출이 100억엔 이상씩 늘어났다. 패널도 꾸준히 늘어나 현재 75만명에 이른다. 지난해 7월에 한국에 합작법인을 여는 등, 해외 진출을 적극적으로 모색하고 있다.
이 밖에 온라인 식당 예약 사이트인 구루나비(2000년 창업)나 가격 비교 사이트 가가쿠닷컴(1997년) 등도 한 분야에서 꾸준하게 노하우를 쌓아 성공한 사례다.
마에다 노보루 아오야마가쿠인 대학원 교수는 "IT 벤처기업들이 일본 서비스 산업의 낮은 생산성을 높이는 혁신을 이끌고 있다"며 "IT 기술을 서비스산업에 접목해 고객의 비용·시간·거리를 줄여줄 경우 소자본으로도 충분히 성공할 수 있다는 교훈을 준다"고 분석했다.
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